Activité de la société coopérative Elycoop (SCOP SARL à capital variable)

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  • Fanny LE GUEN

Sait-on vraiment ce que recouvre le stress ?



Voici quelques éléments, permettant de mieux le cerner, que je souhaitais partager avec vous :


« Un état de stress survient quand il y a un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ».


L’INRS détaille le syndrome général d’adaptation qui permet de décrire les mécanismes physiologiques du stress en trois phases :



o PHASE 1 - « l’alarme. L’organisme se prépare au combat ou à la fuite. Dès sa confrontation à une situation évaluée comme stressante, l'organisme réagit immédiatement en libérant des catécholamines (hormones produites par la glande médullo-surrénale, dont l’adrénaline). Celles-ci augmentent la fréquence cardiaque, la tension artérielle, les niveaux de vigilance, la température corporelle… Ces modifications ont pour but de préparer l'organisme à réagir en amenant l’oxygène aux organes qui vont être sollicités.


o PHASE 2 - Si la situation persiste, l’organisme entre en phase de résistance. Peu de temps après la première phase, de nouvelles hormones, les glucocorticoïdes, sont sécrétées (par la glande corticosurrénale). Ces hormones augmentent le taux de sucre dans le sang pour apporter l'énergie nécessaire aux muscles, au cœur et au cerveau et y maintenir un niveau constant de glucose. L’organisme se prépare aux dépenses énergétiques que nécessite la réponse à la situation stressante. La sécrétion des glucocorticoïdes est autorégulée : des récepteurs du système nerveux central détectent les quantités libérées dans le sang et adaptent leur production.


o PHASE 3 - Si la situation stressante se prolonge ou s'intensifie, l’organisme entre en phase d’épuisement. Dans cette situation, les capacités de l’organisme sont débordées. L’autorégulation des glucocorticoïdes devient inefficiente. L'organisme est submergé d'hormones activatrices qui, si les tentatives de modification de la situation se révèlent inopérantes, peuvent devenir délétères pour la santé. »


Quels sont les facteurs de risques ?



Les grandes « familles » de facteurs de stress retenues dans le rapport LACHMANN :


o « la fréquence accrue des réorganisations, restructurations et changements de périmètre des entreprises, qui impactent tout ou partie de l’organisation et modifient parfois brutalement les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur activité ;


o la peur du chômage et l’incertitude sur l’avenir, qui génèrent chez les salariés un sentiment d’insécurité et les rendent plus démunis face aux difficultés rencontrées sur le lieu de travail ;


o l’accélération et l’augmentation des exigences des clients dans une économie fortement tertiarisée depuis trente ans, marquée par de nouveaux modes de services (call centers, guichets, caissières…) ;


o l’utilisation parfois à mauvais escient des nouvelles technologies, qui « cannibalise » les relations humaines : elle fragilise la frontière entre vie privée et vie professionnelle, dépersonnalise la relation de travail au profit d’échanges virtuels et accélère le rapport au temps de travail – introduisant une confusion entre ce qui est urgent et ce qui est important. En une génération, on est passé d’un collectif de travail physiquement réuni à une communauté d’individus connectés mais isolés et éloignés les uns des autres ;


o le développement de nouvelles formes de taylorisme dans le domaine tertiaire. Caractérisées par la standardisation et la parcellisation des tâches et des relations, elles peuvent faire perdre le sens du travail. Lorsque les méthodes de management incitent simultanément à la prise d’initiative, les salariés se trouvent en situation d’injonction paradoxale. Les process doivent rester un moyen : ils ne règlent pas les enjeux humains, qui se jouent dans la proximité du management ;


o l’intériorisation par le management de la financiarisation accrue de l’économie. Elle fait de la performance financière la seule échelle de valeur dans les comportements managériaux et dans la mesure de la performance, sans prise en compte suffisante de la performance sociale ;


o la mondialisation, conjuguée avec une centralisation des organisations, qui éloigne les salariés des centres de décision, décrédibilise le management de proximité et crée un sentiment d’impuissance collective et individuelle ;


o le développement des organisations matricielles et du reporting permanent, ainsi que certains comportements managériaux, qui contribuent au sentiment de perte d’autonomie, d’efficacité et d’utilité des équipes ;


o les difficultés dans les relations de travail, au sein d’une équipe ou avec le supérieur hiérarchique, notamment lorsque l’isolement réduit les occasions d’échange ou d’écoute;


o les contraintes de transport, notamment dans les grandes agglomérations ou dans les zones géographiques mal desservies, qui créent de nouvelles tensions – surtout lorsqu’elles se cumulent avec des questions d’organisation personnelle qui pèsent particulièrement sur les femmes (modes de garde des enfants etc.) ;


o l’augmentation des attentes en matière de lien social vis-à-vis des entreprises, avec la diminution des autres formes de lien social (famille, école, cité, églises…), qui devient critique lorsque difficultés personnelles et professionnelles se cumulent."


Si ce petit tour d'horizon vous a permis de mieux cerner cette notion, sachez que d'autres articles sur la question des Risques Psychosociaux vont suivre.