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  • Photo du rédacteurFanny LE GUEN

Et si vous deveniez une organisation apprenante ?


apprendre

Le concept "d'organisation apprenante" fait pleinement sens dans ma pratique depuis de nombreuses années.


Je le mettais en oeuvre intuitivement avant même de connaître les travaux de Peter SENGE, et la conceptualisation de l'apprenance. Comme toute démarche d'étude, une terminologie particulière est utilisée, il suffit de l'apprivoiser un peu pour aller au-delà.


Aussi, ne vous arrêtez pas "au jargon", voyez le comme une façon de structurer votre pensée et de faire des liens entre différentes notions qui, de mon point de vue, sont pleinement en phase avec l'approche Qualité de Vie et Conditions de Travail.


SURVIVRE DANS UN "MONDE VUCA" . . .


La volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté inhérentes au monde d’aujourd’hui représentent la nouvelle donne.


Si tous les individus ont la capacité d'apprendre, les structures dans lesquelles ils se trouvent ne favorisent pas toujours la réflexion et l'engagement.


Le management traditionnel, consistant à agir perpétuellement en mode "pompier" plutôt qu’à anticiper en analysant la situation dans sa globalité, n'est pas adapté à un monde VUCA.



. . . EN DEVENANT UNE ORGANISATION APPRENANTE ?


Peter SENGE, professeur de management au MIT (Massachusetts Institute of Technology), décrit le concept d'organisation apprenante dans son livre "La cinquième discipline", publié en 1990 et qui fait toujours référence aujourd'hui.


"Les organisations apprenantes sont des organisations où les gens développent continuellement leur capacité à créer les résultats qu'ils désirent vraiment, où des modes de pensée nouveaux et expansifs sont nourris, où l'aspiration collective est libérée, et où les gens apprennent continuellement à voir le tout ensemble. La raison d'être de ces organisations est que, dans des situations de changement rapide, seules les organisations flexibles, adaptatives et productives peuvent exceller. "

L'APPRENANCE
"L’apprenance, c’est grandir en faisant des choses qu’on n’a jamais faites auparavant et se mettre en question. C’est s’interroger sur ce que l’on a appris autant que sur le résultat atteint. C’est se détacher de ses habitudes et investir sur soi, sur ses propres talents, sur son propre avenir. Cela permet de s'enrichir de sa propre réflexion dans l’action, des découvertes des uns et des autres, des enseignements en groupe, de fluidifier la circulation de l'expérience, et de s’adapter aux changements. C’est travailler en transparence dans des réseaux transverses formels ou informels." (Wikipédia)

LE SYSTEME DES "5 DISCIPLINES"
Schéma 5 disciplines 3 capacités d'apprenance
Organisation apprenante (SOL FRANCE)

Les 5 disciplines représentent des principes qui, combinés les uns aux autres, permettent l’émergence de l’intelligence individuelle et collective, et le fonctionnement continu de la boucle Agir – Apprendre.




🔖La maîtrise personnelle : processus progressif d'apprentissage tout au long de la vie

Objectif : apprendre / s'améliorer / progresser


💡Comment ?

  • En clarifiant en permanence ce qui est vraiment important pour soi

  • En analysant avec lucidité sa réalité personnelle


🔖La vision partagée : représentation collective du but à atteindre

Objectif : intégrer la diversité des points de vue pour faire émerger une vision globale et partagée


💡Comment ?

  • En encourageant les membres d'une organisation à développer leur vision personnelle

  • En croisant, en intelligence collective, ces visions personnelles

  • En travaillant sur la vision (le quoi), la raison d'être (le pourquoi) et les valeurs (le comment)


🔖Les modèles mentaux : nos représentations du monde

Objectif : identifier et questionner les modèles mentaux qui façonnent notre façon de voir la réalité pour les analyser et les faire évoluer


💡Comment ?

  • En repérant les écarts entre pensées / théories et pratiques / actions

  • En exprimant les non-dits

  • En développant sa réflexivité (observer sa manière de penser)


🔖Apprendre en équipe : culture et processus au service de l'intelligence collective

Objectif : développer l'intelligence collective d'une équipe, sa capacité à travailler ensemble


💡Comment ?

  • En induisant la cohésion, la réciprocité et la confiance

  • En maîtrisant les expertises

  • En favorisant l'exploration et le dialogue


🔖La pensée systémique : l'interconnexion

Objectif : comprendre l'origine des situations et identifier des leviers d'action dans des organisations toujours plus complexes


💡Comment ?

  • En appréhendant les interrelations et les interdépendances entre les différentes composantes du système

  • En analysant les dynamiques et les processus

réseau

🗒️ Les 11 lois de la pensée systémique (Peter SENGE) :

  1. Les problèmes d’aujourd’hui viennent des solutions d’hier (les solutions qui consistent à déplacer le problème passent souvent inaperçues parce que celui qui règle le premier problème n’est pas le même que celui qui hérite du second)

  2. Plus vous poussez dans un sens, plus le système pousse dans l’autre (des actions bien intentionnées provoquent dans le système des effets qui annulent leurs retombées positives. Par exemple, plus vous dépensez d’énergie pour améliorer une situation, plus vous devez en dépenser)

  3. Un peu de progrès précède beaucoup d’inconvénients (les premières initiatives sont séduisantes parce qu’elles paraissent efficaces à court terme)

  4. La solution de facilité vous ramène au problème de départ (appliquer toujours plus de remèdes traditionnels à des problèmes de fond qui persistent est un exemple typique de pensée non systémique)

  5. Le remède peut être pire que le mal (il arrive que la solution la plus facile soit non seulement inefficace, mais nuisible)

  6. Qui va plus lentement va plus vite (toutes les structures, des écosystèmes et communautés animales aux organisations humaines, ont des taux optimaux de croissance. Quand la croissance devient trop forte, le système recherche son propres équilibre en ralentissant)

  7. Les « causes » et les « effets » ont des rapports lointains, dans le temps et dans l’espace

  8. Des petits changements peuvent provoquer de grands résultats (des actions limitées mais bien ciblées peuvent donner lieu à des améliorations réelles et durables. On appelle cela « l’effet de levier »)

  9. Vous pouvez avoir le beurre et l’argent du beurre mais pas en même temps (par exemple, on présente souvent le choix nécessaire entre qualité élevée et coûts réduits. Pourtant, à terme, la qualité élevée doit permettre la réduction des coûts)

  10. Un éléphant coupé en deux ne fait pas deux petits éléphants (les organisations sont des ensembles complexes. Pour comprendre les défis qui se posent à elles, il faut les considérer dans leur totalité. Les frontières artificielles (fonctions marketing, production . . .) empêchent l’examen complet d’un problème)

  11. Les reproches ne sont pas de mise (l’extérieur est un mythe. Nous, et la cause de nos problèmes faisons partie d’un seul et même système)


LA NECESSAIRE EVOLUTION DES CULTURES ET DES PRATIQUES MANAGERIALES


Devenir une organisation apprenante implique de transformer en profondeur sa culture et ses pratiques, à tous les niveaux.


LES DIFFRENTS ROLES
roles
Au niveau des Directions Générales

Cela implique :

  • d'avoir de donner et d'incarner une vision et des valeurs

  • de comprendre finement les dynamiques à l'oeuvre au sein de l'organisation,

  • d'être en capacité de remettre en question, d'ajuster, ...

  • d'instaurer le droit à l'erreur,

  • d'impliquer les managers pour leur donner une vision d'ensemble

  • . . .


Au niveau des managers de proximité

Cela implique, notamment :

  • de travailler sur les représentations,

  • d'oser tester de nouvelles approches,

  • de transformer les difficultés en opportunités d'apprendre,

  • d'alimenter la Direction Générale pour faire évoluer les objectifs stratégiques au regard de la réalité du terrain,

  • de favoriser les temps d'échanges qui permettent de faire émerger des idées,

  • de contribuer à la construction d'une vision partagée,

  • de transformer ces idées en actions

  • . . .


Au niveau des personnes ressources (RH, experts techniques, ...)

Cela implique, notamment :

  • de soutenir,

  • de faire des liens entre les sujets et les personnes,

  • de capitaliser,

  • de diffuser pour faciliter et amplifier "l'apprenance",

  • . . .


Au niveau des équipes

Cela implique, notamment :

  • de s'intéresser à ce qui va au-delà de son périmètre

  • de s'exprimer pour donner son point de vue, faire des propositions

  • d'avoir envie d'apprendre et de se développer

  • de "jouer collectif"

  • . . .


UN VRAI CHANGEMENT DE PARADIGME !


Quelques pistes pour passer aux travaux pratiques :
idee
  • Construire des parcours d'intégration qui permettent aux individus de s'approprier la vision et le métier, de se former, de s'exprimer et de faire des propositions, de s'impliquer dans des collectifs, ...

  • Favoriser la transversalité et le partage d'une vision globale où chacun peut est au clair sur son rôle, sa contribution, ...

  • Expérimenter des formats de temps d'échange qui mobilisent l'intelligence collective

  • Encourager la pratique du feedback

  • Identifier et valoriser les compétences disponibles en interne et organiser le partage du savoir

  • Investir dans la formation professionnelle en mobilisant, notamment, des formats plus adaptés à la réalité de l'activité (AFEST, codéveloppement, ...) et en valorisant toutes les initiatives de développement des compétences

  • Promouvoir le rôle de facilitateur, de catalyseur, d'expérimentateur, de ressource pour son équipe des managers (et abandonner le management fondé sur le pouvoir, l'autorité et le contrôle)

  • Considérer les difficultés et les erreurs en autant d'opportunités de se remettre en question et d'apprendre (plutôt que de passer du temps à rechercher les responsabilités pour "sauver ses fesses")

  • Instaurer un processus d'identification et d'analyse des problèmes intégrant la pensée systémique et bannissant les présuppositions

  • Prendre soin des individus (au sens de la QVCT) pour leur donner envie de s'investir dans un collectif (plutôt que d'isoler par crainte du collectif)

  • Donner du sens aux transformations, en les expliquant, en identifiant collectivement les ajustements nécessaires, en expérimentant (plutôt que d'essayer de gagner du temps en "décrétant que" avec mise en application au plus vite)

  • . . .


N'hésitez pas, en complément, à partager ce que vous vous avez mis en oeuvre !





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