• Fanny LE GUEN

Le management de transition dans le secteur associatif, quel intérêt ?



Tout d’abord, de quoi parle-t-on ?


Recourir au management de transition signifie faire appel à un cadre dirigeant externe expérimenté pour conduire une mission clé au sein de la structure, sur une durée définie. Ce métier, apparu au moment des fermetures massives des grandes industries, a longtemps été associé à l’image du « nettoyeur ». Aujourd’hui, il accompagne les différentes formes de changement qui font partie de la vie de toutes les organisations.


Pour quels types de situation ?



Généralement, le recours au management de transition s’envisage lorsque la bonne conduite de l’activité, voire sa pérennité, est menacée et que les difficultés portent sur des aspects organisationnels, managériaux, fonctionnels et/ou de gestion des ressources financières et humaines.






Par exemple :

  • le départ ou l’absence d’une personne clé,

  • une crise sociale, économique ou de la gouvernance,

  • un projet déterminant pour lequel il manque les compétences en interne,

  • la conduite d’une restructuration,

  • la remobilisation autour du collectif autour du projet

Autant de situation dans lesquelles les associations se retrouvent parfois démunies.


L’intervention peut prendre la forme d’un relais complet ou d’un soutien direct au(x) dirigeant(s) en place.



Quelles sont les spécificités du secteur associatif ?


En France, il existe environ 1,3 millions d’associations actives.


Parmi elles, 167 505 associations employeuses salarient 1 834 640 personnes, pour une masse salariale totale de 38,314 milliards d’euros.


Le secteur associatif représente aujourd’hui près d’un salarié privé sur dix.


Or l’articulation entre l’intervention des bénévoles et des salariés n’est pas toujours simple et est parfois source de remous … plus ou moins importants.


Par ailleurs, certaines structures ont grossi au fil des ans, sans forcément adosser cette croissance à une stratégie bien définie (et partagée), sans se doter des compétences clés (salariées ou bénévoles) pour atteindre leurs objectifs, sans diversifier leurs sources de financement, sans faire évoluer leur projet au regard des évolutions sociétales, sans mettre en place des outils de gestion qui leur donnent une visibilité, indispensable pour anticiper.


Les enjeux des associations sont nombreux aujourd’hui : renouvellement de la gouvernance, préservation de l’indépendance de leur projet, développement de nouveaux modèles économiques, mobilisation autour d’un projet fédérateur, mutualisation de ressources voire regroupement de structures, mise en conformité avec les différentes réglementations, …


Pourquoi recourir à une personne externe ?


L’association ne recrute pas un salarié, elle a recours à une ressource qualifiée qui va mettre son savoir-faire, son expérience, ses qualités humaines et son objectivité au service de l’intérêt général de la structure.


Dans l’association, le manager de transition n’a ni passé, ni avenir. Il se situe donc en dehors des enjeux de pouvoir, de l’emprise de l’histoire ou de l’affect des relations interpersonnelles.


Il redonne du souffle aux équipes internes qui, bien souvent dans des situations complexes qui durent, ne parviennent plus à entrevoir de nouvelles perspectives.


Quel type de profil peut conduire ces missions ?