• Fanny LE GUEN

Quelques conseils pour réussir ses recrutements quand on est une "petite" structure




Pour ceux qui n'en seraient pas encore convaincus, j'insiste: réussir un recrutement est un enjeu majeur pour votre structure. Pourquoi ?

  1. Recruter prend du temps et coûte donc de l'argent, même quand on ne fait pas appel à un cabinet ou qu'on ne diffuse pas son annonce sur des sites payants;

  2. Embaucher une personne qui n’a pas les compétences requises, qui ne s’adapte pas à la culture interne ou qui ne s’intègre pas à l’équipe peut rapidement venir entraver le bon fonctionnement de la structure, démobiliser les équipes et/ou générer du conflit.

  3. Du côté du salarié, se retrouver embarqué dans une aventure qui se transforme en échec n'a rien de réjouissant et peut entraîner remises en question et souffrance alors que c'était peut-être simplement dû à un manque d'adéquation. Dommage, non ?


Les qualités d'un bon recruteur


Au risque de faire sourire : avoir du temps à consacrer au recrutement;


  • Savoir clarifier le besoin en termes de compétences attendues et savoir-être et connaître les valeurs de la structure qu'il faudra mettre en avant auprès des candidats;

  • Être en capacité de rendre attractives l'offre et la structure qui embauche, sans dénaturer la réalité;

  • Maîtriser les outils du recrutement (joboard, sourcing, réseaux, tests, ...);

  • Avoir de la considération pour les candidats et mettre en place un processus de recrutement qui la traduise concrètement;

  • Mobiliser une écoute attentive et objective : questionnez, écoutez vraiment la réponse voire reformulez pour être sûr d'entendre ce que la personne en face de vous exprime (mettez de côté vos interprétations);

  • Savoir prendre une décision et l'expliquer;


Les différentes étapes et les écueils à éviter


Avez-vous pensé à une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences pour vous aider à piloter autrement qu'à vue ?

Planifier et anticiper

"Plus facile à dire qu'à faire quand on a une visibilité à 6 mois", me direz-vous.


OUI MAIS, rien n'empêche :

  • de tracer à grands traits les différentes hypothèses possibles en fonction des projets dans les tuyaux ou des cycles saisonniers bien connus,

  • d'évaluer un peu en continu la (sur)charge de travail de vos équipes,

  • d'anticiper d'éventuels départs,

  • d'interroger régulièrement la pertinence de votre organisation






Identifier précisément le besoin

Autrement dit, il vous faut trouver les réponses aux questions suivantes :


Quel poste ? Quelle mission ? Quelles compétences ? Quel type de personnalité ? Quelle articulation avec les missions des autres membres de l'équipe ? Avec qui sera t-il en contact ? Quel environnement de travail ? Quel niveau de responsabilité ? Quel niveau de rémunération ? Quel type de contrat ? Quelle durée de travail ? Quelles sont les contraintes inhérentes au poste ? . . . et formaliser une fiche de poste.


N'hésitez pas à la faire circuler parmi les administrateurs ou les salariés, ils pourraient vous faire part de remarques judicieuses (ils ont forcément un angle de vue différent);


Bannissez les fiches de poste fourre-tout, imprécises, irréalistes, etc...;


Soyez au clair sur votre politique salariale, qui doit être à la fois cohérente et transparente;


Actualiser vos connaissances sur les aides à l'embauche mobilisables;


Avez-vous pensé à revisiter vos référentiels métiers et vos référentiels de compétences (celles dont la structure a besoin pour fonctionner aujourd'hui ... et demain) ? Les fiches de poste de vos salariés sont-elles adéquates, connues des intéressés et à jour ?


La recherche du candidat idéal


Pensez à l'interne avant tout ! Peut-être disposez-vous de la bonne personne, peut-être est-ce l'occasion de promouvoir un de vos collaborateurs, ... Des actions de formations peuvent permettre de développer les nouvelles compétences nécessaires à cette évolution;


Rédigez l'annonce en pensant à décrire succinctement le projet de le positionnement de votre structure, la mission du poste et les compétences essentielles attendues. Mettez en avant ce que la structure attend mais aussi ce qu’elle peut apporter à ses salariés;


Identifiez les canaux de diffusion pertinents au regard du poste à pourvoir et n'hésitez pas à faire du sourcing, à mobiliser vos réseaux, à mobiliser vos équipes pour de la cooptation (sans pour autant recruter la belle-soeur de la cousine de l'agent d'accueil juste parce qu'elle cherche un emploi);


Pendant la phase de tri des CV, ne cherchez pas un clone, ne limitez pas votre analyse aux mêmes fonctions ou au même secteur d'activité, n'excluez pas a priori les candidats qui viennent du secteur marchand (il y a aussi des individus de conviction dans les entreprises, si, si !);


L'entretien de recrutement


Ne négligez pas la 1ère prise de contact par téléphone pour prendre rendez-vous: faites-le vous-même pour entendre le candidat, ses réactions et la façon dont il vous "accueille" ou confiez-le à une personne de confiance qui saura être attentive à ces détails;


Accueillez les candidats avec bienveillance, mettez-les à l'aise et, s'ils sont malgré tout stressés, rappelez-leur qu'un entretien permet aux 2 parties de faire une idée sur une possible collaboration, ça n'est pas unilatéral;


Soyez au clair sur les questions que vous avez le droit de poser. L’article L. 1221-6 du Code du travail stipule que "Les informations demandées, sous quelque forme que ce soit, au candidat à un emploi ne peuvent avoir comme finalité que d'apprécier sa capacité à occuper l'emploi proposé ou ses aptitudes professionnelles. Ces informations doivent présenter un lien direct et nécessaire avec l'emploi proposé ou avec l'évaluation des aptitudes professionnelles". Toute question relative à la religion, l'orientation sexuelle, l'état de santé, l'appartenance syndicale, les opinions politiques, un état de grossesse éventuel, ... sont à proscrire car considérées comme discriminatoires.


Interrogez-les sur leurs réalisations concrètes et sur ce qui les motive profondément. Imaginez des mises en situation réalistes et demandez-leur quelle seraient leurs réactions. Questionnez-les avec bienveillance, objectivité et sans jugement sur leur parcours professionnel (gardez à l'esprit que vous ne connaissez pas leur histoire);


Faites passer des tests, soit sous forme de QCM pour vérifier des connaissances précises qui conditionnent la bonne réalisation des missions (par exemple sur les normes sécurité en matière d'Etablissement Recevant du Public, sur des règles comptables, ...) ; soit sous forme de mise en situation (par exemple rédiger un courrier de demande de subvention ou autre); bien sûr, vous aurez informé au préalable les candidats de la tenue de ces tests;


Notez les compétences que vous pensez avoir repérées et celles qui ne ressortent pas de l'échange; vous recherchez certains savoir-faire immédiatement opérationnels, d'autres peuvent s'acquérir dans un second temps; notez les attitudes et les réactions et évaluez-les au regard du poste à pourvoir (par exemple, le fait de savoir parler en public n'est pas indispensable de la même façon pour un salarié qui réalise un travail de bureau 99% de son temps qu'à un salarié qui est amené à faire de la représentation auprès d'institutionnels);


Communiquez des informations sincères sur la situation dans laquelle l'embauche est réalisée : un candidat informé de tensions particulières, d'un contexte difficile ou d'enjeux imminents sera plus apte à s'adapter qu'une personne à qui vous aurez vendu du rêve; de la même façon, exposez clairement les contraintes inhérentes au métier (réunions le soir quand les bénévoles sont disponibles, travail certains WE, déplacements fréquents, ...);


Informez les candidats sur le processus de recrutement : nombre d'entretiens, délai de réponse, ...


Le moment de la décision est arrivé !

Objectivez votre réflexion avec les notes que vous avez prises (la mémoire est sélective) et évaluez les avantages et les inconvénients de chaque candidature. Un seul conseil : ne choisissez jamais quelqu'un par défaut. Si vous n'avez pas trouvé la personne en adéquation avec le poste ou le contexte : recommencez !


Si vous avez trouvé votre bonheur, appelez le candidat retenu et faites-lui part de votre décision et calez-vous avec lui sur les prochaines étapes;


Vous devez également contacter directement les autres candidats et leur expliquer pourquoi vous ne les avez pas retenu, simplement, honnêtement et avec tact. Pourquoi pas un simple courrier ou pas de réponse du tout ? Parce qu'il y a eu une interaction, un échange entre vous et eux et que vous leur devez une réponse argumentée, afin qu'ils comprennent votre choix, ou encore pour les aider à s'améliorer pour les prochains entretiens qu'ils auront. C'est également indispensable pour l'image de votre structure.


Les formalités d'embauche

Un conseil certes un peu trivial : ne vous ratez pas sur les formalités d'embauche et ne considérez pas cela comme de la paperasse inutile. Les conséquences tant vis-à-vis de l'Administration que vis-à-vis de votre nouveau salarié si les choses ne se passaient pas comme prévu peuvent être très pénalisantes.

  • Récupérez auprès du candidat tous les documents indispensables à son embauche : CNI, attestation CPAM, diplômes ou certifications, permis de conduire (si utilisation d'un véhicule professionnels), ...;

  • Effectuez la DPAE obligatoirement, au plus tôt 8 jours avant l'embauche (et avant la mise au travail effective du salarié);

  • Rédigez un contrat de travail sobre et valable juridiquement (!), et n'oubliez pas de le faire signer à votre nouveau salarié dans les délais impartis (attention aux spécificités du CDD par exemple);

  • Inscrivez le salarié nouvellement embauché sur le registre unique du personnel;

  • Réalisez les formalités d'affiliation du salarié à l'institution de retraite complémentaire obligatoire;

  • Organisez, sous 3 mois, une visite d'information et de prévention (VIP) (remplace la visite médicale d'embauche);

  • Soyez extrêmement vigilant à la durée de la période d'essai et aux règles pour éventuellement la renouveler;

L'accueil et l'intégration

Un autre conseil trivial ? Ne vous ratez pas sur l'intégration de votre nouvelle recrue. C'est à cette période décisive que le nouvel arrivant à le plus besoin d'attention, soyez accueillant et disponible.


Transmettez-lui, en amont de son arrivée, un livret d’accueil ou tout autre document lui permettant de prendre connaissance de l'activité de la structure comme le projet associatif (à jour...), les derniers rapports d'AG, les projets en cours, un organigramme, ... ;


Invitez-le à des événements organisés par l'association qui auraient lieu d'ici sa prise de poste;


Préparez son poste et ses outils de travail;


Organisez sa première journée autour de la découverte de la structure et des équipes bénévoles et salariées, qui auront été informées en amont de son arrivée;


Transmettez-lui toutes les informations et documents nécessaires au niveau RH;


Impliquez un membre de l'équipe pour assurer la fonction de tuteur;


Conclusion et perspectives


Dans le secteur associatif, comme dans les petites et moyennes entreprises, conduire avec succès un recrutement ne s'improvise pas, notamment quand on gère cela en plus du reste et qu'on ne dispose pas de fonctions supports dédiées en interne.


Un autre élément vient complexifier le travail du recruteur dans le secteur associatif : faute de moyens suffisants, les emplois sont souvent précaires (que ce soit en termes de temps de travail, de type de contrat de travail ou encore d'adéquation entre le niveau de responsabilité et le niveau de rémunération). C’est un frein certain pour attirer plus massivement de « bons » profils, j’entends par là des personnes disposant de compétences dont les associations manquent de façon récurrente et qui pourraient démultiplier l’impact de leurs projets.


De mon point de vue, il est donc urgent de réfléchir la question de l'emploi, certes plus large que celle du recrutement qui est l’objet de cet article, et notamment à sa mutualisation, que ce soit au sein d’un territoire ou d’un champ d’activité.



Je pense bien sûr aux groupements d’employeurs, au multi-salariat volontaire et construit, au temps partagé … solutions qui permettent également de s'adjoindre ponctuellement les compétences Ressources Humaines nécessaire à la conduite de sa structure (c'est le coeur d'activité de RH IN SITU).


Les petites et moyennes structures, associatives ou du secteur marchand, pourront alors sans aucun doute proposer des emplois de qualité et des parcours professionnels qui développent l’employabilité des salariés tout au long de leur carrière.


#secteurassociatif #TPE #PME #recrutement

Activité de la société coopérative Elycoop (SCOP SARL à capital variable)

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